在茶行業，或許沒有一家企業能夠拒絕“茶領域星巴克”的美譽。
作為茶行業曾經的領軍企業，天福早在2008年就喊出了“中國星巴克”的口號，甚至還仿照星巴克的第三空間，提出了“天福茗茶，我們的第二客廳”這樣的“新概念”。
口號雖好，但結果卻事與愿違。隨著規模的持續擴張天福的弊端也逐漸顯現，最終也只能在門店數量上勉強與星巴克對標，至于營收規模和盈利能力，天福茗茶都與星巴克相差甚遠。
而且隨著業績的常年不景氣，天福似乎也被消磨了“志向”，成為中國星巴克的目標似乎也少有提起。天福為什么成不了星巴克？同樣是農作物，茶行業為何發展得如此艱難？
行業紅利消退、市場競爭力下滑，天福陷入增長困境？近日，天福發布了2022年中期業績，上半年營業收入為8.02億元，比去年同期的9.42億元同比下降了14.8%；公司股東應占溢利7506.5萬元，較2021年同期減少了52.6%；每股基本盈利0.07元，中期股息每股0.04港元；毛利率從去年同期的57.15%下降至55.07%，凈利率由去年同期的16.84%下降至5.36%。
對于各項業績驟降，天福給出的理由主要有兩個：一是疫情導致年內部分工廠和實體店停工；二是中國農歷新年提前啟動，導致2022年的大部分批發訂單提前于2021年發出。
疫情引發市場的不確定，從而影響了業績，這樣的理由無可厚非，但或許也體現出了天福抗風險能力較差的缺點。
而且細觀天福自2011年上市之后的歷年業績和市場表現可以發現，天福似乎早已停止了發展。天福2011年上市當年，其營收達到了17.53億元，此后其營收規模大都在左右徘徊，到了2021年才達到了19.25億元。
換言之，天福上市之后只能保證營收規模不出現大幅度下滑，難以做到高增長。只能穩固基本盤而不能持續開源，這也不難理解天福要將上半年業績下滑的主要原因歸咎于疫情。
值得注意的是，在2011年至2021年期間，整個茶行業都少有企業在營收規模上都難以保持長期且高速的增長，但也有例外，小罐茶僅用了4年就做到了20億元（2018）的銷售收入。雖然小罐茶一直備受爭議，但其營收成功的背后也體現出茶行業并非沒有增長空間。
因此，作為基本盤穩固的老牌茶企，天福難以打破營收僵局的原因或許在于其自身，而非整個茶行業。具體來看，天福或許存在兩大問題：
一、難以放大先行優勢，規模優勢建立的護城河在新的競爭環境下逐漸消失。早在1994年，天福就開出了第一家天福茗茶直營店，雖然當時并未在市場上引起太大風波，但也給消費者帶來了一場意識的洗禮：原來茶也可以擺放在華麗的門店里公開販賣。
在當下看來，這樣的售賣方式并沒有什么特色。但在1994年我國茶行業尚處于無序狀態，低端茶多以商販售賣為主，高端茶則局限于小圈子內，縱有所謂的老字號茶商，也僅局限于區域內，且服務意識并不強。
低端茶送禮不體面，中高端茶又因為觸及鏈條過長，導致消費者的購買積極性并不高。天福連鎖店的形式則打破了這一僵局，隨著天福門店開始在全國范圍內擴張，其影響力也越來越大，營收自然也水漲船高。
可以說，天福的成功離不開先行優勢的助益，時代紅利使得天福能夠快速起量并獲得規模。然而這一紅利并未維持多久，在先行優勢下卻沒有構筑護城河成為了天福市場競爭力下降的最大原因。
茶葉本身就是普及度較高但認知度較低的農作物，由于大部分人都無法分清楚茶葉的好壞，這就導致天福空有影響力卻存在著消費者忠誠度不高的短板。
隨著其它茶企也開始走全國化路線，天福的品牌影響力也開始逐漸降低。最為關鍵的是，區域性茶企也開始放開成見擁抱市場走連鎖路線，本土優勢的加成下，天福在區域內的競爭力也開始下滑。
1.產品力有缺、定位錯誤，消費者“被”拒之門外。
除了競爭者越來越多外，導致天福市場競爭力下滑的還有產品力有缺以及定位錯誤的內在原因。
與小罐茶等新興茶企以清晰的產品矩陣打開市場不同，天福的產品體系過于雜亂。根據2021年報顯示，天福旗下囊括了6大茶類，超1300種產品，似乎什么都想要。
然而產品體系雜亂對于一個全國化的品牌來說，并非好事。首先在營銷上，天福很難對某一產品進行針對性營銷，這將消費者很難通過營銷對天福的產品形成清晰的認知；其次，涉及品類過多也就意味著重點不突出，無形中對消費者購買茶葉額外增添了決策成本；再者，產業線繁多也增加了天福的運營成本。
天福不僅在產品體系上深受詬病，在品牌定位上也存在一定的爭議，其中最大的爭議就是其對標星巴克打造的“第二客廳”。
天福通過“第二客廳”來提高產品溢價的初衷并沒有錯，但其似乎忘了一個前提，大部分人并不懂茶，而懂茶的人更喜歡私密的空間，天福的“第二客廳”與高端消費者的需求并不相符。
此外，星巴克的“第三空間”看似是圍繞著空間做文章，但其本質通過空間來營造社交氛圍，然后再提高產品溢價。為了達到這一目的，星巴克圍繞著第三空間做了大量營銷，比如常常被提及的“星巴克氛圍組”，而在此方面，天福似乎并沒有太多相應的布局。兩性對比下，國外品牌的星巴克為了達到目的，比天福更委婉。
綜合來看，外部有越來越多的競爭者搶占市場，自身產品對消費者的吸引力也有限，內外承壓下天福的市場競爭力逐年下降。如果不能及時找到新的發展路線，天福營收規模的基本盤或許也存在著無法維系的風險。
二、標準化難題，成為茶行業難于翻越的大山客觀來看，天福自身雖然存在著一定的問題，但其作為老牌頭部企業依舊沒有撬動太大市場的主要原因，還是要歸咎于茶行業標準化難的根本問題上。
茶葉屬于典型的非標品，在種植端因受氣候影響較大，難以做到原材料的標準化；在加工端，因影響茶葉質量、口感的因素眾多，規模化生產也難以保證質量的標準化；在消費端，地區差異也使得消費者對茶葉口感的評判標準不同。
標準化難也就意味著茶行業難以規模化，自然無法產生頭部企業去制定行業標準。數據顯示，我國茶企100強的銷售額累計也僅占我國茶葉市場的12%。
每個茶企對產品都有一套獨屬于自己的標準，不同茶企之間很難達成共識，進而導致茶葉的定價體系紊亂，同一品級、品類的茶葉，不同茶企的價格通常也并不一致。在這一前提下，要想讓消費者購買自家的產品，茶企們自然會加大營銷投入，營銷費用則傳導給了消費者，茶葉的價格更加不穩定。
茶葉真正的價值無法通過直觀的方式去判斷，影響的不僅僅是消費者購茶的積極性，品牌的價值也被稀釋了，復購率和消費者的忠誠度也直線下降。更讓傳統茶企雪上加霜的是，新茶飲的崛起進一步降低了年輕一代消費者對傳統茶葉的忠誠度，壓縮了傳統茶企的增長空間。
一方面，隨著新茶飲市場規模的持續擴張，部分實力稍差的傳統茶企為了獲得增量，會主動成為新茶飲品牌的原料供應商，本就在不斷縮水的傳統茶飲市場，規模會越來越小。
茶葉市場標準化難進一步導致行業難以規模化，且市場風險極大，資本市場對茶企自然也提不上多大的興趣。沒有資本的大力加持，茶企們要想憑借自身發展帶動整個行業的發展，任重而道遠。
